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Dar liberdade aos em equipe. Só que quando o assunto são as suas reais necessidades motivacionais, as respostas dos funcionários levam a outros resultados. Ao todo, 44% dos profissionais têm necessidade de obter vantagens e reconhecimentos individuais. Dos empregados que aparentam acreditar que a recompensa coletiva é mais importante que a individual, apenas 17% precisam realmente de um ambiente idealista e voltado ao bem comum para se sentirem motivadas.funcionários é a chave para ter uma equipe produtiva. É o que mostra o resultado de uma pesquisa realizada pela consultoria Fellipelli com 300 profissionais no segundo semestre de 2009. O levantamento diz que 58% dos profissionais brasileiros necessitam de autonomia no ambiente de trabalho e se sentiriam mais à vontade para trabalhar de maneira independente.

Entre os entrevistados, 75% demonstraram atuar em prol dos interesses coletivos e apresentaram facilidade em trabalhar

“As características que mostramos às outras pessoas e as nossas necessidades motivacionais são naturalmente diferentes, pois na medida em que convivemos em sociedade, certos desejos podem ser vistos de forma negativa pela maioria das pessoas, como o individualismo e a excessiva competitividade”, afirma a psicóloga Adriana Fellipelli, sócia-diretora da Fellipelli. “No ambiente corporativo de hoje, o trabalho em equipe é inevitável e traz resultados positivos para os negócios, o que justifica que a maioria das pessoas se mostre solícita a esse tipo de prática, ainda que suas necessidades motivacionais não caminhem na mesma direção.”

O estudo mostrou também que grande parte dos funcionários pode perder a motivação se eles estiverem envolvidos com uma demanda muito intensa de trabalho e sem tempo para planejamento, sentindo-se pressionados diante de decisões complexas. Os indicadores revelam que, quando os profissionais possuem algum controle sobre as demandas e prazos que permitam reflexões e análises, eles se sentem estimulados e podem gerar resultados melhores.

Outro fator que pode gerar uma produtividade maior no trabalho, segundo Adriana, é a flexibilidade das atividades. De acordo com o levantamento, 70% dos profissionais são adaptáveis a ambientes mais regrados, pois geralmente são organizados e atuam dentro dos padrões estabelecidos. Quando observamos suas necessidades motivacionais, porém, apenas 28% necessitam desse tipo de ambiente. “Os dados indicam que as pessoas trabalhariam melhor se tivessem oportunidades para expressar suas individualidades, atuando de maneira inovadora e independente”, diz a psicóloga.

Na opinião de Adriana, os líderes devem voltar suas atenções para as necessidades e características de cada membro da equipe. Só assim para formar uma estrutura equilibrada, em que cada profissional se complementa e contribui para o sucesso dos negócios. “Um dos maiores desafios dos líderes de hoje é conseguir atrair e reter talentos capazes de alavancar resultados. Para isso, é preciso descobrir o que mantém seus colaboradores motivados e engajados, mesmo diante dos crescentes desafios”, explica.

Revista pequenas empresas & grandes negócios. Trabalhadores brasileiros necessitam de autonomia no ambiente de trabalho, diz pesquisa. Disponível em:

http://revistapegn.globo.com/Revista/Common/0,,EMI118699-17180,00-TRABALHADORES+BRASILEIROS+NECESSITAM+DE+AUTONOMIA+NO+AMBIENTE+DE+TRABALHO+D.html

Acesso em: 28/01/2010.

Pesquisa mostra que cerca de um terço das empresas ainda não encontrou candidatos qualificados.

Aos poucos, o mundo, sobretudo o financeiro, vai dando sinais de que a crise iniciada há um ano está sendo vencida - em alguns países, de forma mais acelerada, como no Brasil, em outros nem tanto. Ante o desafio de reerguerem-se para um novo cenário no mercado, muitas empresas ainda terão de lidar com problemas antigos, como a busca e retenção de talentos.

 

Um levantamento anual realizado mundialmente pela Manpower, grupo do qual faz parte a Right Management, consultoria em gestão de carreira, aponta que a escassez desses profissionais permanece sendo uma das grandes preocupações das empresas. Segundo o estudo, 30% dos empregadores em todo o mundo lutam para encontrar candidatos qualificados para vagas de trabalho. Batizado de Pesquisa de escassez de talentos de 2009, o estudo concluiu que as cinco principais posições que os empregadores têm maior dificuldade para preencher em âmbito global são as mesmas identificadas na pesquisa de 2008: mão de obra especializada; representantes de vendas; técnicos (trabalhadores técnicos nas áreas de produção/operações, engenharia e manutenção); engenheiros; e pessoal administrativo/executivos. A pesquisa envolveu quase 39 mil empregadores de 33 países para avaliar a capacidade dos empregadores de encontrar o talento de que necessitam. "Nos momentos de crise, as empresas precisam repensar suas estratégias e atitudes, realizando mais com menos recursos. Nesse contexto, o papel dos talentos torna-se ainda mais importante e as empresas procuram aqueles que trazem para o empregador os melhores resultados", afirma a country manager da Right para América Latina, Elaine Saad.

Valor da marca

A atual crise econômica mascara tendências importantes como, por exemplo, mudanças demográficas e escassez de talento subjacente, que afetam a forma como as empresas e indivíduos encaram o trabalho em todo o mundo. Por essa razão, as estratégias de administração de talentos não são mais um modelo único aplicável a qualquer circunstância, como afirma Jeffrey Joerres, presidente do conselho e diretor-presidente da Manpower. "Constatamos que a estratégia da força de trabalho de hoje está submissa a visões herdadas e filosofia de liderança. Os empregadores precisam rever seu processo de administração de talentos para se concentrar nas qualidades de liderança, já que a posse de um conjunto de habilidades técnicas e funcionais específicas para um cargo é o preço da admissão; no entanto, para ser bem-sucedido em uma determinada função, são os indivíduos que também demonstram uma atitude flexível e colaborativa, para trabalhar em outros países e culturas, que conseguem o emprego", conclui.

Joerres destaca também a importância da marca do empregador de uma organização para atrair esses profissionais. Ela torna-se cada vez mais crítica na medida em que as empresas continuam a ajustar e alinhar sua força de trabalho para se preparar para o próximo ciclo. "À medida que a falta de talentos se acentua, o treinamento e o desenvolvimento serão fundamentais para os empregadores manterem e melhorarem os talentos de que dispõem. Essa baixa demonstra como uma estratégia ágil para a força de trabalho é necessária para atrair e reter o talento de que uma empresa precisa para atingir sua estratégia de negócios." Segundo o documento Global talent crunch - why employer branding matters now? (em português algo como Falta de talentos global - por que a marca do empregador é importante agora?), uma marca forte de empregador irá ajudar as organizações a atrair e reter os melhores talentos, possibilitando, assim, que superem esses tempos desafiadores e realizem seus planos de crescimento.

Mapa da batalha

A falta de talentos, pelo mundo

O levantamento da Manpower mostra que os empregadores com maior dificuldade de encontrar as pessoas certas para preencher posições localizam-se na Romênia (62%), Taiwan (62%), Peru (56%), Japão (55%), Austrália (49%), Costa Rica (48%) e Polônia (48%). A escassez de talentos parece menos problemática na Irlanda (5%), Espanha (8%), Reino Unido (11%), China (15%) e República Checa (17%). A seguir, confira as dificuldades de cada região:

Américas

Nas Américas, a pesquisa mostra que 36% dos empregadores da região encontram dificuldades para preencher posições devido à falta de talento adequado. Trata-se de um aumento de oito pontos porcentuais em comparação com a pesquisa de 2008, sendo seis pontos porcentuais superior à média global. As vagas para técnicos são as mais difíceis de serem preenchidas na região pelo segundo ano consecutivo. Depois de não aparecer entre as 10 principais posições mais difíceis de preencher na pesquisa de 2008, os empregadores classificaram as posições de contabilidade e finanças em terceiro lugar.

Região Ásia-Pacífico

A escassez de talentos na região Ásia-Pacífico reflete a do restante do mundo, sendo que 32% dos empregadores mencionam que têm dificuldade em preencher posições devido à falta de talentos adequados nos respectivos mercados. Corresponde ao aumento de um ponto porcentual em comparação com a pesquisa de 2008. Os empregadores que têm mais dificuldade em encontrar as pessoas certas são os de Taiwan (62%), Japão (55%), Austrália (49%) e Nova Zelândia (39%). A escassez de talento parece ser menos problemática na China (15%) e na Índia (20%). Persiste uma clara escassez de representantes de vendas especializados na região, pois este cargo continua a ser o mais difícil de preencher pelo quarto ano consecutivo. Além disso, as vagas para mão de obra especializada estão se tornando cada vez mais difíceis de serem preenchidas, passando da oitava posição em 2006, para a quinta em 2007, quarta em 2008 e segunda na pesquisa deste ano.

Europa, Oriente Médio e África

Nos 17 países pesquisados nessa região - Áustria, Bélgica, República Checa, França, Alemanha, Grécia, Irlanda, Itália, Holanda, Noruega, Polônia, Romênia, África do Sul, Espanha, Suécia, Suíça e Reino Unido -, 25% dos empregadores informam ter dificuldade em preencher posições devido à falta de talentos adequados nos respectivos mercados. Corresponde a um declínio de sete pontos porcentuais em comparação com a pesquisa de 2008, sendo cinco pontos porcentuais inferior à média global.

Os empregadores que têm mais dificuldade de encontrar as pessoas certas para preencher cargos são os da Romênia (62%), Polônia (48%), Grécia (37%) e Suíça (36%). A escassez de talento parece ser menos problemática na Irlanda (5%), Espanha (8%) e Reino Unido (11%). Os empregadores dessa região indicaram que a mão de obra especializada é a posição mais difícil de preencher pelo terceiro ano consecutivo, seguida de representantes de vendas, que ocupou o sexto lugar no levantamento de 2008.

 

Revista Melhor. Sem a pessoa certa. Disponível em: http://revistamelhor.uol.com.br/textos.asp?codigo=12766 Acesso em: 07/01/2010.

 

Pequena, mas verdadeira história, afinal atire a primeira pedra quem nunca teve esse pensamento.
A verdade é que liderar não é tarefa fácil, mas primordial para quem quer ter sucesso na carreira.

Na liderança há a mistura de arte e ciência, porém hoje a exigência por melhores resultados, inovar e crescer faz com que essa tarefa seja cada vez mais árdua.

O caos organizacional e a falta de tempo não servem como desculpas para a falta de planejamento, foco e trabalho em equipe. Ele já está instalado entre nós. Feliz daquele que compreende e administra o caos.

 

 

 

Toda equipe, normalmente, é reflexo de sua liderança, assim como os filhos são reflexos de seus pais.
Nesta difícil trajetória, que tal refletirmos sobre pontos importantes na relação lideranças Xliderados?

 

 
Definir missão e valores
Sua equipe sabe qual o norte a ser seguido? Quais os valores que nunca devem ser esquecidos? Qual a razão da existência da empresa e em que ela efetivamente acredita? As ações de sua equipe devem ser condizentes com a missão maior da empresa e é através da missão que deve ser iniciado o planejamento estratégico de qualquer organização. 
 

 

Visão sistêmica
Conseguir enxergar o todo, ser capaz de compreender que somos interdependentes e que o triunfo é quando todos conseguem atingir seus objetivos. Assim, como o corpo humano, sua empresa depende de cada setor para sobreviver, ao invés de promover competição entre os setores promova a sinergia entre os mesmos. Um bom ambiente de trabalho é quando todos de alguma forma sentem que fazem a diferença no resultado final.
 

 

Integre a equipe
Você conhece cada membro de sua equipe? Seus sonhos, metas, aspirações, hobbies, um pouco sobre sua história de vida. A integração facilita a comunicação, cria relacionamentos e cumplicidade. Não perca pequenas oportunidades para promover festas, happy hour, atividades esportivas, treinamentos ao ar livre com todos seus funcionários e quando possível traga a família para conhecer a empresa para que entenda o que a pessoa faz, enfim, qual o seu trabalho.
 

 

Respeitar a individualidade
Aceitar diferenças, tentar entender o porquê de determinado comportamento, evitar julgamentos, criar um ambiente de confiança. O bom líder sabe que cada pessoa tem seu tempo, seu ritmo e cabe a ele ajustar processos e tarefas ao que realmente cada um é capaz de fazer. Pedir aquilo que se pode efetivamente dar, sem fazer do poder atos de terrorismo organizacional, criando desgastes desnecessários. 
 

 

Entender o conceito de competência
A palavra incompetente é forte e ofensiva. Você sabe realmente o que torna uma pessoa competente ou o contrário disso? Competência tem três pilares: conhecimento, habilidade e atitude. Antes de pensar ou rotular alguém de competente ou incompetente pense se esta pessoa sabe o que tem de fazer (conhecimento), sabe o como fazer, se tem as condições adequadas para fazer (habilidades) e se quer ou gosta de fazer (atitudes). Esta é uma receita simples, mas poderosa para ser usada na prática motivando sua equipe e evitando rótulos que quase sempre ficam impossíveis de serem retirados.
 

 

Líder que é líder não tem medo de pedir ajuda, dizer "não sei" ou "não vai dar"
Humildade não é sinal de fraqueza, dizer "não sei" não significa falta de preparo e é melhor dizer "não" do que prometer algo que não possa ser cumprido.Vejo líderes relutantes em demonstrar sentimentos, querem demonstrar opinião formada sobre tudo e preferem a morte ao passar a impressão de incapacidade. Lembre-se que antes de ser líder você é um ser humano que tem coração, sentimentos, fases boas e más e que como qualquer outra pessoa tem todo o direito de errar, sentir insegurança, medo ou raiva. Não há maneira de fugir desses sentimentos, então creio que a diferença do sucesso e do fracasso está em como gerir suas emoções, compartilhar responsabilidades, problemas e glórias.
 

 

Ser coerente na relação discurso X  prática
O sentimento de justiça é criado quando há o máximo de coerência entre discurso e ação. Incoerente, uma vez ou outra, todos nós somos, afinal é muito difícil ter uma conduta o tempo todo excepcional, ser certinho em tudo. Mas,  integridade e coragem são práticas diárias. O líder é o maior exemplo e suas condutas são o reflexo de outras, ele é o grande harmonizador ou conturbador do ambiente. A responsabilidade é grande e não adianta querer tirar o corpo fora, porque no final os resultados serão cobrados de você, mas se sua equipe tem o sentimento de justiça em relação a sua conduta, mesmo nas decisões mais complicadas e impopulares ela, em sua maioria, o apoiará. Perca tudo, menos a confiança e o respeito de sua equipe.
 

 

Criar um sentimento de causa
Muitas organizações sem fins lucrativos chegam a excelência em administração de custos, desperdício zero ou administração do tempo. Muitas equipes esportivas extraem o melhor de cada atleta e atingem grandes conquistas. Por quê? Porque existe o sentimento de causa. A conquista de uma medalha, de um título, de um recorde, a ajuda humanitária, entre outros fatores. Na empresa existe a cultura capital e trabalho, mas será que não é possível demonstrar a nossa equipe o algo mais. Empresas de telecomunicações aproximam pessoas, as de entretenimento realizam sonhos, construtoras constroem o seu lar, academias colaboram com a sua saúde e auto-estima, a lista é longa, mas o que quero dizer é que precisamos sempre trabalhar este pensamento com nossos colaboradores. Não é somente a remuneração que atraem e retêm os talentos, é a capacidade de desafiar, criar oportunidades e o sentimento de causa que criam grandes equipes.

Não existe uma grande equipe sem um grande líder e tão importante quanto o destino final é a forma como é conduzida a jornada, vencendo obstáculos, superando tormentas, celebrando conquistas, sempre com um rumo certo a seguir e a certeza de uma grande chegada.
 
*Paulo Araújo é conferencista e autor de Motivação - Hoje e Sempre (editora Qualitymark), entre outros livros. Site: www.pauloaraujo.com.br / Contato: (41) 267 6761

A equipe também é responsável pelo sucesso ou fracasso do negócio.

 

Da Redação

 

 

 

A contratação de funcionários merece atenção especial. Afinal, sua equipe também é responsável pelo sucesso ou fracasso de seu negócio. Por isso, antes de abrir as portas para um novo profissional, siga as orientações da professora de pós-graduação e gestão de pessoas da ESPM e diretora da F&M Consultores, Fátima Motta.

 

Defina o perfil — Para encontrar a pessoa certa, é preciso definir o perfil profissional desejado, com base nos valores, missão e visão da empresa. Além disso, o empreendedor deve traçar as competências para cada cargo, de acordo com as funções desempenhadas (precisa ser bom nos cálculos? No atendimento ao público?).

 

Recrutamento — Perfil e competências definidos, chegou a hora de recrutar. Uma boa estratégia é colocar anúncios em grupos da internet, jornais e universidades, com os pré-requisitos para a vaga.

 

Entrevista — Entre os currículos enviados, escolha os melhores candidatos (aqueles que preenchem os critérios definidos para o cargo). Se eles têm fotos, é bom tampá-las e decidir em função do conteúdo escrito para só então dar uma olhada no rosto da pessoa. Não se deixe levar pelas aparências, pois elas enganam. Faça uma rápida entrevista de triagem por telefone, cheque as informações dos currículos e agende a entrevista de seleção, a ser feita pessoalmente, com os candidatos que passarem por essa peneira.

 

Prepare-se para fazer a melhor escolha:

 

 

- Tenha um roteiro de perguntas que cubram as competências necessárias para a vaga.

 

 

- Para quebrar o gelo, fale primeiro e ofereça água ou café. Mas não fale muito sobre o cargo ou a empresa, para não dar todas as respostas à pessoa.

 

 

- Siga o roteiro, perguntando sobre a experiência passada do candidato, resultados alcançados e a relação deles com a situação do mercado na época.

 

 

- Tome notas durante a conversa, para decidir com base nas competências e não na simpatia.

 

 

- Ouça com atenção o que a pessoa fala, para evitar preconceitos e paradigmas.

 

 

- Mantenha contato visual e observe a linguagem corporal do entrevistado.

 

 

- Se for preciso, marque outra entrevista ou até um almoço, para os casos de vagas de gerência. Num almoço, mais informal, é possível avaliar melhor a postura do candidato e a forma como se dirige a terceiros, como um garçom.

 

 

- Para os cargos operacionais, é possível revelar o valor de salário e benefícios no final da entrevista. Para cargos mais altos, a negociação geralmente é feita em um próximo encontro.

 

 

- Se perceber que a pessoa não serve, termine a entrevista rapidamente, de maneira gentil. Se tiver interesse, diga que gostou e que tem mais algumas entrevistas agendadas, mas entrará em contato em breve.

 

 

- No final do processo, agradeça a todos os participantes pelo interesse, por e-mail ou telefone.

 

 

 

 

Revista pequenas empresas & grandes negócios. Orientações para contratar gente boa e competente. Disponivel em: http://revistapegn.globo.com/Revista/Common/0,,EMI85502-17201,00-ORIENTACOES+PARA+CONTRATAR+GENTE+BOA+E+COMPETENTE.html Acesso em: 30/10/2009.

Floriano Serra

 

Esta questão é antiga, mas continua mal resolvida: o relacionamento entre chefes e subordinados ainda deixa muito a desejar em termos de qualidade, eficácia e harmonia. Antes da crise – e certamente continuará após ela – essa dificuldade era a maior causa de demissões nas empresas, em todos os níveis. Nas atitudes de muitos profissionais ainda sobrevive um paradigma antigo de que “chefe sorridente é chefe incompetente”.

 

E como tem gente que, até hoje, acredita nisso, quando ocupam cargos de gestão armam-se diariamente de uma feroz sisudez e um ácido mau humor como se disso dependesse a imposição e aceitação da sua autoridade.

 

A esse respeito, Stephen Covey, autor do best-seller “Os Sete Hábitos das Pessoas Altamente Eficazes”, que vendeu mais de 15 milhões de exemplares, afirmou: “A maioria das lideranças ainda está estancada no modelo de trabalhador em que as pessoas são vistas como coisas a ser controladas e reguladas.

 

Mas hoje é imperativo ter consciência de que as pessoas são feitas de corpo, mente, emoções e espírito.” Outro famoso guru, Peter Drucker, escreveu: “Não se gerencia pessoas. A tarefa é liderar pessoas. A meta é tornar produtivos as forças e o conhecimento específico de cada pessoa.

 

Pessoas precisam ser tratadas cada vez mais como parceiras e não mais como empregadas. Não se pode dar ordem a elas. É necessário persuadi-las.” E, finalmente, repito o que diz James Hunter, o consagrado autor do “O Monge e o Executivo” que há anos consta da lista dos livros mais vendidos em São Paulo: “Liderança não é o que você faz, é o que você é. Liderança tem a ver com caráter: 99% das falhas de liderança são falhas de caráter. O desenvolvimento da liderança significa o desenvolvimento do caráter.”

 

Essas transcrições têm o objetivo de reforçar o que venho defendendo em meus livros e artigos e que volto a insistir: a possibilidade de uma empresa ter lucro através de colaboradores felizes, depende fundamentalmente da capacidade das lideranças manterem o equilíbrio entre o uso justo e produtivo da autoridade e, ao mesmo tempo, promoverem o calor e respeito humanos que podem ser gerados pela sua afetividade com a equipe.

 

O ultrapassado paradigma que ainda leva alguns gestores ao uso inadequado da autoridade tem um equivalente contrário, aquele que diz que afetividade compromete o poder da liderança e instala displicência e irresponsabilidade na equipe. Crenças falsas e descabidas como essas são as principais responsáveis pelos climas organizacionais de desmotivação, ressentimentos e improdutividade.

 

Toda empresa tem metas e resultados que necessariamente devem ser atingidos para sua sustentabilidade e crescimento. Todos os funcionários também têm metas e resultados a atingir como parte das suas responsabilidades - e é a soma desses resultados individuais que se traduz em lucro coletivo para a organização.

 

Portanto, o interesse no sucesso desse processo é de todos, bem como a responsabilidade pela sua efetivação – e é ao líder que cabe sua condução. A importância da autoridade que permite ao líder tomar decisões e indicar caminhos e soluções para que a empresa atinja seus objetivos, é tão grande quanto a autoridade que lhe permite criar e manter um clima adequado de afetividade.

 

São estes componentes emocionais que alimentam e dão força aos componentes técnicos e administrativos. Ambos devem funcionar lado a lado, pois um não sobrevive saudavelmente sem o outro.

 

Há muito tempo que estudos e pesquisas sobre gestão de pessoas vêm demonstrando que gritos e caras feias das lideranças não aumentam produção nem duplicam vendas. Ao lado da autoridade disciplinadora, as lideranças precisam usar também seus corações, sem os quais os verdadeiros talentos passam a se sentir como “coisas”, conforme a citação do Covey. E, como sabemos, “coisas” nada produzem.

 

É simples assim.

 

RHCentral. Autoridade x afetividade: o delicado equilíbrio da liderança. Disponivel em: http://www.rhcentral.com.br/artigos/artigo.asp?interesse=9&cod_tema=2431 Acesso em: 13/10/2009.